Schritt für Schritt zur wertsteigenden und digitalen Organisation.
Der Einsatz von ServiceNow SPM kann Ihre gesamte Organisation transformieren. Doch der Funktionalitätsumfang ist groß: Für eine erfolgreiche SPM-Entwicklungsreise ist es daher hilfreich, die 4 unterschiedlichen SPM-Reifegrade einer Organisation zu kennen, um sich auf die richtigen Implementierungsmaßnahmen fokussieren zu können.
In diesem Blog-Beitrag beleuchten wir:
- Was die zentrale Zielsetzung von strategischem Portfoliomanagement ist.
- Welche SPM-Reifegrade es gibt.
- Welche Reihenfolge sich bei der Implementierung von unterschiedlichen SPM-Modulen bewährt hat.
- Welche Transformationsmerkmale einer Organisation auf der jeweiligen Reifegradstufe erkennbar werden.
Zentrale SPM-Zielsetzung: Die Zusammenführung von Strategie und Operations
Beim strategischem Portfoliomanagement geht es in erster Linie darum, die Unternehmensstrategie mit den operativen Bereichen bestmöglich zu synchronisieren, um zentrale Geschäftsziele wie zum Beispiel Umsatzsteigerungen oder die erfolgreiche Einführung neuer Geschäftsmodelle zu erreichen. In einer gelebten SPM-Kultur kennt in der Organisation idealerweise jeder seinen Wertbeitrag zur Strategieumsetzung. Das gilt sowohl Bottom-up als auch Top-Down:
- Mitarbeitende müssen verstehen, warum an bestimmten Projekten gearbeitet wird und wie gewisse Tätigkeiten Gesamtergebnisse beeinflussen.
- Das Management wiederum benötigt Transparenz, wo die Teams in der Strategieumsetzung genau stehen, und ob die operativen Tätigkeiten tatsächlich auf die Zielerreichung einzahlen, wie angenommen und geplant.
Um diese Form der wertschaffenden und agilen Zusammenarbeit zu realisieren, müssen in Unternehmen zahlreiche Prozesse adaptiert und neu aufgesetzt werden. Dadurch findet eine Kulturveränderung statt, die bekanntermaßen jedes Unternehmen vor große Herausforderungen stellt.
Das SPM-Growth Model für Unternehmen jeder Größe
Das SPM-Growth Model ist ein hilfreicher Orientierungsrahmen, um die SPM-Einführung und das notwendige Change-Management gemäß dem eigenen SPM-Reifegrad erfolgreich durchzuführen. Es unterstützt auch dabei, Querverbindungen zu anderen Unternehmensthemen zu erkennen und ganzheitlich zu berücksichtigen.
1. SmartStart: Solide Basis für die SPM-Reise
Viele Unternehmen beginnen erst damit, digitale SPM-Prozesse einzuführen und benötigen einen schlanken Funktionsumfang, der schrittweise erweitert werden kann. Die Zielsetzung im ersten SPM-Reifegrad “SmartStart” ist es daher, die operative Transparenz innerhalb einer Organisation zu erhöhen. Dafür kann man mit einigen ausgewählten SPM-Modulen eine solide Basis schaffen, die dann langfristig ausgebaut werden kann.
- Idealerweise beginnen Unternehmen mit der Einführung eines Demand Managements. Damit löst man eine der größten operativen Herausforderungen, nämlich den Bedarf an intern eingeforderten IT-Services zu kennen, zu priorisieren und mit vorhandenen Ressourcen abzugleichen.
- Die Einführung eines modernen Projektmanagements unterstützt dabei beschlossene Projekte effektiv umzusetzen und messbar zu machen, sodass man als Organisation laufend lernen und besser werden kann.
- Ein weiterer wichtiger Schritt ist die Einführung des Ressourcen- und Timecard Managements. Die digital gestützte Verwaltung von Personal- und Betriebsmitteln im Abgleich mit Projektbedarfen ermöglicht Unternehmen, ihre verfügbaren Ressourcen zu maximieren und ihre Soll-/Ist-Planung einzujustieren.
- Mit der Etablierung eines Programm- und Portfoliomanagements können Unternehmen ihre zahlreichen Aktivitäten strukturieren und gemäß ihrer Unternehmensorganisation abbilden.
Diese 4, ineinandergreifende Basismodule ermöglichen ein Unternehmen besser zu steuern und gleichzeitig das natürliche Konfliktpotenzial jeder Organisation durch datengestützte Transparenz deutlich zu reduzieren.
2. Walk: Funktionale Vertiefung der SPM-Module
Im zweiten SPM-Reifegrad “Walk” meistern Organisationen eine weitere zentrale Herausforderung, nämlich die Vernetzung Ihrer Unternehmensaktivitäten. Für den Start in die SPM-Reise ist es wichtig, die Basisfunktionalitäten einfach zu halten. Mit bereits gewonnener Nutzungserfahrung gilt es, die Prozesskomplexität schrittweise weiter zu erhöhen.
Denn nur wenn Unternehmenssilos aufgebrochen werden und die im System verfügbare Datentransparenz abteilungsübergreifend genutzt werden kann, steigt auch der Grad der Business-Agilität. Doch wo Querverbindungen, in welcher Priorität, innerhalb der Plattform hergestellt werden, sodass sie auch einen überzeugenden Mehrwert für die Organisation leisten, ist eine komplexe Fragestellung und fordert Unternehmen mitunter mehrere Jahre.
3. Run: Business-Agilität am Vormarsch
Unternehmen, die den Sprung in den dritten Reifegrad “Run” geschafft haben, zeichnen sich durch deutliche Agilität aus. Diese ist im IT-Bereich meistens stärker ausgeprägt als in den anderen Business Units, die mit digitalen Arbeitstools klassischerweise nicht so langjährig versiert sind, wie ihre technischen Kollegen.
Im dritten Reifegrad ist die IT jedenfalls nicht mehr taktischer Umsetzer von diversen Serviceanfragen, sondern erweist sich als strategischer Unterstützer der Organisation bei der Erreichung ihrer Geschäftsziele. Das gelingt durch eine fortgeschrittene Nutzung des Demand Managements, wodurch der Abgleich von strategischen Zielen mit Projekten und Maßnahmen basierend auf historischen Daten noch besser getroffen werden kann.
Es gelingt aber auch durch einen stärkeren Einsatz von hybriden Arbeitsweisen, die die operative Schlagkraft der Organisation erhöhen. Sind es zunächst vereinzelte Teams, die agil arbeiten, weitet sich dieser Zugang sukzessive auf weitere Teams aus. Die Optimierung finanzieller Aspekte der Projektorganisation wird tatsächlich erst im dritten Reifegrad des strategischen Portfoliomanagements relevant. Zuvor gilt es, Prozesse zu optimieren und zu etablieren.
4. Fly: Maximales Alignment von Operations & Strategie
Im vierten SPM-Reifegrad “Fly” haben Unternehmen bereits drei bis fünf Jahre intensive Erfahrung im agilen Arbeiten. Die Enterprise-Agilität ist spürbar und manifestiert sich durch eine gute Zusammenarbeit von Business und IT. Der Fokus auf interne Prozessoptimierung zwecks Produktivitätssteigerung wird von einer stark forcierten Kundenorientierung abgelöst. Prozesse werden zwar laufend weiterentwickelt, aber mit der Zielsetzung einer überzeugenden Customer Experience.
Unternehmen der höchsten SPM-Reifegradstufe haben den Change-Prozess geschafft: Alle Teams richten ihre Arbeit auf die Erreichung strategischer Ziele aus, gehen mit Veränderungen agil um, und arbeiten ganz natürlich mit digitalen Tools, um die Organisation vorwärtszubringen. Hier greifen die operativen Abläufe nahtlos in das strategische Rahmenwerk ein, das ebenfalls dynamisch bleibt.
Praxis-Insights in strategisches Portfoliomanagement
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